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行為公約
打鐵需趁“熱”——化危為機的6個技巧
經濟危機并非一無是處，它在給人們帶來恐慌的同時也蘊含著無限機遇。如何抓住這些機遇。為企業贏得先機？
大蕭條時期，杜邦公司對研發進行了大量投入，發明了一系列新產品，比如尼龍。誰成想，10年之后這一大蕭條前尚不存在的商品為杜邦創造了40％的收入。蘇聯解體時，芬蘭經濟受到了重創，諾基亞公司放棄了90％的現有業務，轉而投資研發通訊產品比如手機。如今，在移動電話產品市場上，諾基亞已經多年占據市場份額第一的位置。可見，經濟危機并非總是企業的噩夢，如果利用得當，它也能夠為企業帶來“好運”。危機時期的短期行為甚至有可能成為一種長期的企業競爭力。
今天，世界經濟正從新一輪的經濟危機中緩緩走向復蘇。在這個關鍵的經濟轉折時期，企業家們都采取了哪些措施來抓住機遇，化“危”為“機”呢？我們通過對 54 位不同行業大型跨國公司的董事長、 CEO 以及其他高級管理者的訪談，發現他們在應對這次經濟危機時采取了以下 6 種方式：
放眼長遠
德魯克曾經提出了三個經典問題：我們的企業是干什么的？我們的業務將是什么？我們的業務應該是什么？這些問題能夠幫助管理者不斷發現、研究和抓住各種機會來促進企業長期，穩定地成長。在危機時期很有必要思考這些問題，不過在經濟回暖時期，這三個問題同樣值得認真思考。
我們訪談的企業領導者大都在為企業的長期利益做打算——有40％的領導者認為經濟危機促使自己重新思考企業目前的商業模式和發展戰略。這些企業領導者目前正處在“危機領導適應期”，他們努力消除危機的不利影響，積極培育新環境下的生存能力。而有些企業領導人的思路更為開闊——除了裁員、削減成本等應對危機的通用辦法和收購等機會主義的做法外，他們還更多地在思考一些長期的、戰略性的應對辦法，比如重新構建企業的組織架構——20％的受訪者認為，他們正在實施或考慮公司組織結構的調整，減少層級，使之更具靈活性和機動性。一些企業領導者在研究如何將組織形式從產品線導向轉變為地域導向．也有領導者考慮將組織形式從地域導向轉變為顧客和產品導向。一般來說，如果企業領導人在危機時期能夠表現出較好的變革能力，則能大大加快推進變革的步伐，因為在危機時期，很多在平時無法推進的改革會變得相對容易。
“重組”管理團隊
患難見真情。經濟危機是企業領袖重新評價管理團隊（包括自身）的理想時機，可以考察團隊中每個人的能力、前景、性格等是否與企業戰略和目標相一致。因為正如我們訪談的一位企業家所說：“目前的情況折射出我們管理團隊的一些弱點，也暴露了那些不能與時俱進的人。”
對管理團隊的重新評價首先要考慮人的基本能力——職業所需要的特定技能和管理能力。其次是團隊凝聚力。一般來說，可以從三個方面來考察團隊凝聚力：管理團隊對企業目標是否達成共識，對實現目標的路徑是否達成了共識，以及對核心價值是否達成了共識。
當然，重新評價高級管理人員并不意味著一定要更換他們，或許誰也無法接替他們。所以，最優秀的企業領導者往往更注重人才梯隊的培養——在提高聘用高級管理人員標準的同時，培養企業中有潛力的“干將”。
自查
哈佛商學院管理學教授比爾•喬治（ Bill George ）認為，最優秀的企業領袖往往有一種“領導公信力”，這種領導公信力不僅基于對自身及自我價值實事求是的判斷，還基于對自我發展的承諾。同樣，在經濟危機時期，如果想持續改進企業業績，領導者不僅要與利益相關者溝通、交流自己許下的承諾和采取的行動，還必須不斷審視自己的能力和發展前景，并努力發掘自己的潛能。
那么，如何進行自我審視呢？可以從下面這些小問題著手：
• 經濟危機最嚴重的時候，自己是如何應對的？哪些方面做得比較好，哪些方面做得不好？
• 自己在領導力培養和角色重構方面做得如何？
• 目前的日程安排與危機發生前有何不同？這種變化是否意味著自己關注的重心已有所改變，在這些變化中哪些應該堅持下去并使之制度化？等等。
這些問題最好和管理團隊進行討論交流，一起來回答。
有選擇地放棄
無數的調查研究證明，不存在固定模式的最佳領導和領導風格，相反，優秀的領導往往
能夠根據市場情況不斷調整自己的領導技能，在全球化與本土化之間、事必躬親與充分授權等等之間進行很好地權衡。
在我們的訪談中，很多受訪者認為“選擇和有選擇地放棄”是卓越領導力的重要方面。他們深知，一個人在高壓之下往往很難將自己的優勢發揮的淋漓盡致，因此在不斷提高能力以彌補自身不足的同時，優秀的企業家還努力幫助其他高管們做到這一點。正是這些能夠成功實現自我轉變的人，才最有可能渡過危機，并獲得長足發展。
時刻不忘溝通
一個有趣的現象是，許多企業領導者都是在經濟危機時期學會了如何溝通。在我們的訪談中有超過60％的受訪者表示自己比以前更頻繁地與人交流溝通——在內部與員工溝通；在外部與董事會股東、潛在投資者、顧客、供應商、政府以及媒體等交流。在溝通方式上，有的企業領導者寫博客、召開全體員工會議，還有一些在辦公室轉悠，或者經常拜訪客戶和供應商。
溝通應該是每一位企業領導者必備的核心能力，而不僅僅是一個過程或工具。而溝通過程中在傳達信心的同時不誤導利益相關者也是一個重要話題。受訪的一位高級管理人員表示，在模棱兩可的信息中傳達信心是一項巨大的挑戰。
在經濟危機中，除了與員工保持交流和信息溝通之外，卓越的企業領導者還會想辦法讓員工認識到自身的價值。努力保持員工的活力，不僅可以保證生產效率，還可以確保員工盡快適應公司運作方式的改變。
高度重視人才管理
在我們訪談的企業領導者中，大部分都非常重視人才，其中有 20 ％的受訪者認為失去關鍵人才是一件很嚴重的事情。然而在以往的經濟危機中，很多企業所實施的聘用和解雇政策往往使其在經濟復蘇之后陷入人才匾乏的境地。因此對于現在的企業來說，應對危機的思維模式應當有所改變。比如，對員工的評價，不應再局限于員工的使用成本和生產效率，而應該從更廣的層面來關注員工創造價值的潛力。
此外，企業必須經常調整員工的選拔、獎勵和培訓等機制把人才管理提升到更高層面上。如果還沒有采取這些行動，最好從現在就開始著手，否則當經濟形勢好轉之后，企業可能會失去一些優秀人才。當然，這并不意味著不能裁員。即使是最關心員工的強生公司也宣布將裁員 7 % ，并計劃到 2011 年利用裁員所節省的 17 億美元來支持產品研發。由于需求萎縮，法國汽車制造商雷諾和雪鐵龍也在政府勞工政策允許的范圍內最大程度地裁員和削減員工的工作時間。
當經濟逐漸向好，警覺的企業領導者將一直銘記這一忠告：絕不浪費任何一次危機帶來的機會。他們將對企業的組織架構和運營進行持續的改進，同時對自己的領導能力進行深入反思。文中所述應對危機的6 種方式將成為企業領導者日常工作不可分割的部分。